Le choix, moteur de l’incarnation des transformations

Commençons par rappeler que la notion de choix est fondamentale quand on s'intéresse aux comportements humains. En effet lorsqu'on on agit, on choisit d'effectuer un comportement plutôt qu'un autre et cela se fait si rapidement que nous en sommes, le plus souvent, complètement inconscients. Par exemple, quand on choisit de traverser la rue ici plutôt que là ou bien lorsqu'on décroche son téléphone au lieu de continuer sa lecture, on sélectionne toujours une option (au détriment d'une autre). Ainsi, pour mener une conduite du changement efficace, il faut nécessairement prendre en compte la notion de choix.‍

Ce choix est influencé par l'environnement dans lequel les options sont présentées, ainsi que par les options elles-mêmes. C'est ce que Richard Thaler et Cass Sunstein appellent "l'architecture du choix". Selon ces deux spécialistes du Nudge, il est possible d'encourager les individus à adopter un certain comportement en modifiant le contexte du choix, par exemple en changeant le nombre d'options qui sont présentées. Évidemment les modifications effectuées doivent être bénéfiques pour l'individu, c'est à dire l'encourager à choisir un comportement qu’il a initialement l'intention d’effectuer. Dans un contexte de transformation, comment créer une architecture de choix efficace ?

L'absence d'options entraîne un choix passif (par défaut)

Comme évoqué plus haut, nous passons notre temps à décider (i.e. choisir entre plusieurs options pour déterminer un comportement) aussi bien dans la sphère privée que dans la sphère professionnelle. Il est donc tout à fait vrai que vos collaborateurs manquent de temps, et surtout d'espace mental pour faire des choix relatifs à leur développement professionnel. Et puisqu'ils sont trop souvent soumis à la pression opérationnelle et à l'urgence des situations, vous souhaitez les aider en ne présentant qu'une seule option, comme une liste de comportements à adopter dans le cadre de la transformation en cours. Mais cela revient au choix passif : oui ou non, avec souvent une forte dose de non, influencée par le biais de statu quo ou l’aversion au changement.

La complexité des options entraîne un choix partiel (simplifié)

Il faut garder à l'esprit que nos ressources cognitives sont limitées. Si le nombre d'options du choix est trop important ou si ces dernières sont trop complexes, le cerveau aura trop de choses à traiter simultanément ce qui entrainera une surcharge cognitive. En fait, plus le choix est complexe, moins nous aurons tendance à y réfléchir. C’est ce qui se passe devant un catalogue de formation à rallonge ou une surcharge d’appels à volontaires pour tel ou tel programme. Nous aurons alors tendance à simplifier les choses, en décidant de ne « rien » choisir.

La présentation de quelques options pertinentes entraîne un choix actif (engageant)

Dans les deux cas précédents, la probabilité que les comportements ne changent pas dans le cadre de vos transformations est élevée. En effet, seulement 34% des projets de transformation organisationnelle sont un succès d’après une étude de Gartner, menée 2018.‍

L’architecture de choix idéale, celle qui mène au choix actif, consiste en ce que les options présentées soient peu nombreuses et simples à comprendre. Dans la vie de tous les jours, cela reviendrait à proposer à un.e ami.e d’aller au cinéma ou bien au restaurant : les deux options devraient lui convenir en théorie, puisque vous aviez prévu de sortir. Néanmoins, le fait de lui présenter deux options claires et adaptées permet à votre ami.e d’être davantage motivé.e pour l’action. De la même manière dans un contexte organisationnel, lorsque le collaborateur établit les raisons de son choix, il fait acte de volonté et se positionne comme acteur de son propre développement, à condition que les options du choix soient adaptées à sa réalité opérationnelle.
C’est pourquoi les options sont idéalement personnalisées à l’individu. Cela lui évitera l’étape qui consiste à devoir faire le lien entre l’option et sa propre situation. A l’échelle, cela est rendu possible par les algorithmes apprenants qui permettent de prendre en compte un grand nombre de situations différentes.

‍La solution de eDoing Fifty utilise ce principe pour résoudre le problème du passage à l’action dans les formations et transformations. Elle recommande une sélection personnalisée de micro-actions à chaque collaborateur puis les guide dans leur réalisation. Les transformations passent ainsi de communication descendante à une incarnation par chacun et selon chacun.
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Vous savez à quel point il est important de réussir une transformation organisationnelle. Et pour être un succès, celle-ci doit être incarnée par vos collaborateurs, qui changent réellement leurs comportements. Pour encourager ce changement comportemental, certaines modifications de l’architecture du choix peuvent être très efficaces. Comme décrit plus haut, il faut éviter d’encourager les collaborateurs à effectuer un choix passif (en proposant une absence de choix, ou trop d’options de choix) et privilégier le choix actif, simple et personnalisé.